Gesteigerte Kompetenz

„Coaching hat mir geholfen, meine Fähigkeiten und mein Wissen besser einzuschätzen“, sagt Halima Kasungu, Principal Information Officer im Ministerium für regionale und kommunale Verwaltung. „Ich kann besser Prioritäten setzen und effizienter und effektiver planen. Ich habe gelernt, eine Vision, Ziele und Strategien zu entwickeln.“ Sie und fünf weitere Führungskräfte gehören seit Ende 2008 zur Coaching-Pilotgruppe, die InWEnt betreut.

Schon seit längerem unterstützt InWEnt das Ministerium dabei, das Fortbildungssystem für die Kommunalverwaltungen systematisch aufzubauen. Dabei zeigte sich immer wieder, dass mangelnde Management- und Führungsqualitäten von Spitzenkräften die Entwicklung hemmen. Das Phänomen ist bekannt: Vielen Führungskräften fehlt eine formale Ausbildung, die sie für ihre verantwortungsvolle Position qualifizieren würde.

Folglich wurde Coaching – die intensive individuelle Begleitung (siehe Box) – als geeignetes Instrument erkannt. Die Staatssekretärin Maimuna K. Tarishi, ihr Stellvertreter sowie vier Abteilungsleiterinnen und -leiter kamen in die Pilotgruppe. Die dbb akademie und die Führungsakademie Baden-Württemberg wurden Partner für dieses Vorhaben.

Hilfreicher Perspektivenwechsel

Wie sieht Coaching in der Praxis aus? Zum Beispiel möchte eine Klientin („Coachee“) die interne horizontale Kommunikation verbessern. Nun ist herauszufinden, wie sie selbst dazu beitragen kann. Dazu werden zunächst Grenzen geklärt, die ihr aufgrund ihrer Funktion und ihres Autoritätsbereichs gesetzt sind. Die als problematisch empfundene Situation wird auch aus der Sicht anderer Beteiligter beleuchtet. Schon der Perspektivenwechsel bringt Bewegung in ihre Sichtweise, ihre Wahrnehmung verändert sich. Es wird erarbeitet, was für alle Konfliktbeteiligten eine gute Lösung wäre. Diese win-win-Situation wird dann konkret angesteuert.

Der Coach ermuntert die Klientin dazu, für ihr Thema Analogien außerhalb des beruflichen Kontexts zu finden. Auf diese Weise wird ihr selbst deutlich, welches Wertsystem ihren Bemühungen zugrunde liegt. Sie kann ergänzende Kräfte aktivieren, indem sie sich bewusst wird, wie bedeutend das Thema für sie ist. Zudem lernt sie, vergleichbare Situationen zu erkennen, auf die sie einwirken kann. Derartige Erfahrungen sind wichtige Ressourcen für einen konstruktiven Umgang mit dem Anliegen.

Coachees schätzen das Arbeiten mit Analogien, Metaphern und inneren Bildern ebenso wie den ganzheitlichen Ansatz: „Durch das Coaching habe ich gelernt, mein Leben als ein Haus zu betrachten, das aus verschiedenen Teilen besteht. Die Beschaffenheit dieser Teile bestimmt die Stärke des gesamten Hauses“, berichtet Selestine Saligen Nchimbi, Leiter der Rechtsabteilung des Ministeriums. „Die Herausforderung besteht darin, die richtige Zusammensetzung zu finden.“

Praktische Erfahrungen

Die Pilotgruppe wurde während eines Orientierungsworkshops mit dem Verfahren bekannt gemacht. Dabei schätzten die Beteiligten ihre Kompetenzen und Ressourcen selbst ein, stellten ihre Anliegen vor und wählten ihre künftigen Coachs aus. Es zeigte sich, dass der Aufbau persönlicher Beziehungen besonders wichtig für die Coaching-Sitzungen ist, die sich um problematische und vertrauliche Fragen drehen.

Danach sammelten die Coachs und ihre Klienten praktische Erfahrungen. Trotz der konzeptionellen Vorarbeit konnten sich viele nicht gut vorstellen, was bei Coaching genau passiert. Gerade weil persönliche Erfahrungen und Emotionen berührt werden, hatten viele Teilnehmer anfangs einen gewissen Respekt. Die Praxis kam jedoch gut an – vor allem, weil sofort konkrete Ergebnisse zu erkennen waren.

Aber es gab auch Herausforderungen. Zum Beispiel zeigte sich, dass ein vermeintlicher Vorteil des Coachings als Instrument der Personalentwicklung für Führungskräfte zugleich eine Schwachstelle ist: Coaching lebt von der Konzentration auf den Klienten als Individuum. Es erfordert die kostenintensive Bereitstellung individueller Coachs. Dies mit den überquellenden Terminkalendern der zu coachenden Führungskräfte unter einen Hut zu bringen, erforderte eine sehr gute Planung und Koordinierung der Coaching-Sitzungen.

Ist der Coachee kurzfristig verhindert, bleibt die Expertise der Coachs ungenutzt. Um Leerlauf zu vermeiden, arbeitete deshalb jeder Coach mit mehreren Coachees. Gruppensitzungen und flexible Termine haben sich bewährt.

Die Abstände zwischen den einzelnen Sitzungen erwiesen sich als unproblematisch, wie Anke Weigend, Coach von der dbb akademie, feststellt: „Obwohl der Zeitraum zwischen der ersten und zweiten Reise mehr als drei Monate betrug, war es kein Problem, an den Ergebnissen der ersten Phase anzuknüpfen. Es stellte sich sofort eine vertrauensvolle Atmosphäre ein.“

Folgende Aspekte hoben die Coachees als besonders positiv hervor:
– Selbstverantwortung,
– schnelle und konkrete Ergebnisse,
– das Bewusstwerden der eigenen Ressourcen und damit die Förderung des Selbstbewusstseins,
– die Begegnung mit dem Coach „auf Augenhöhe“ sowie
– das Kennenlernen neuer Methoden und Techniken, die sofort für den beruflichen Alltag nutzbar sind.

Mit folgender Analogie brachte es ein Teilnehmer bildlich auf den Punkt: „Wir sitzen alle in einem Boot, fahren durch ruhige und auch raue Gewässer und wissen nicht genau, was auf uns zukommt. Nur wenn alle das Ziel kennen, ihre individuellen Aufgaben wahrnehmen und vertrauensvoll als Crew zusammenarbeiten, werden wir sicher die Küste erreichen. Dafür sind wir gemeinsam verantwortlich.“